Anmerkung des Herausgebers: Die folgende Gastspalte wird Ihnen mit freundlicher Genehmigung des Geschäftsautors Laurence Haughton präsentiert. Er schreibt über ein Thema, von dem einige glauben, es sei ein Trend: der Kunde disLoyalität. Laurence untersucht es und erklärt, was dahinter steht.
$config[code] not foundVon Laurence Haughton
Derzeit denken zwischen 32 und 94 Prozent aller Kunden daran, ihren derzeitigen Lieferanten für die Konkurrenz zu gewinnen.
- Rund ein Drittel aller Versicherungskunden schaut sich um.
- Mehr als die Hälfte aller Mobilfunkkunden ist am Rand (dies gilt auch für Finanzdienstleistungen).
- Vier von fünf Bekleidungskäufern sind bereit zu wechseln.
- Und 94 von 100 Gästen, die letzte Woche einen Burger gekauft haben, dürfen diese Woche nicht wiederkommen.
- Und die Statistiken sind in Professional Services und B2B nicht besser.
- 55 Prozent der Käufer von Unternehmenssoftware sind echt verrückt.
- 61 Prozent der Führungskräfte, die etwas ausgelagert haben, sagen: "In Zukunft würden wir gerne jemanden finden, mit dem sie auslagern können."
Einige denken, dass dies ein Trend ist… ein Zeichen der Zeit. "Die Menschen sind nicht so loyal wie früher", sagte ein Geschäftsmann. "Und Wal-Mart hat den Verbrauchern beigebracht, dass nur der niedrigste Preis zählt."
Diese Beobachtungen haben sicherlich etwas Wahres. Der Wettbewerb ist verrückt, die Kunden sind wankelmütig und alle sind zu beschäftigt, um über den langfristigen Wert einer guten Beziehung nachzudenken.
Aber in meiner Recherche für mein Buch "Es ist nicht das, was Sie sagen … Es ist, was Sie tun: Wie man auf jeder Ebene durchgehen kann oder die Ihr Unternehmen brechen kann", fand ich einen tieferen Grund, der meiner Meinung nach die Ursache für die steigende Flut ist Kundendefekt (und potenzielle Defekte) in allen Sektoren.
$config[code] not foundViele Kunden mögen ihre Lieferanten einfach nicht! 40% der Kunden von Yellow mochten sie nicht Als Bill Zollars die Verantwortung für Yellow Trucking übernahm, fragte er die Leute in der Zentrale: "Was denken unsere Kunden über uns?"
"Sie mögen uns", versicherte die Topmanager von Yellow.
Aber Zollars war sich nicht so sicher. Er wusste aus seiner Zeit bei Kodak, dass die Führungskräfte in der Zentrale oft falsch eingeschätzt werden, was die Kunden tatsächlich denken. Zollars brauchte einen faktenbasierten, genauen Benchmark der Kundenstimmung von Yellow, damit er schnell die richtigen Schritte einleiten und die Einnahmen von Yellow radikal verbessern konnte.
Bill Zollars ist einer der wenigen CEOs großer Unternehmen, der immer noch als Unternehmer denkt. Anstatt eine externe Beraterfirma zu beauftragen, eine 12-monatige Umfrage zur Kundenzufriedenheit durchzuführen, schlug Zollars vor, dass sein Führungsteam die Ärmel hochkrempeln und in mehrere Boxen mit Kundenrechnungen stöbern sollte.
"Finden Sie es heraus", sagte er ihnen,
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1. "Haben wir alles rechtzeitig abgeholt?"2. „Haben wir alles pünktlich geliefert?“3. „Haben wir alles in Kontakt gehalten (keine Kratzer, Dellen oder Brüche)?“ Und
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4. "Haben wir dem Kunden eine genaue Rechnung geschickt?"
Zollars 'Denken war einfach. "Das sind die vier Grunderwartungen, die ein Kunde hat, wenn er ein Speditionsunternehmen anstellt", erklärte er. "Und wenn Sie nicht nachvollziehen, was die Kunden erwarten, können Sie Sie möglicherweise nicht mögen."
Es erübrigt sich zu sagen, dass die Ergebnisse dieser einfachen Studie wie ein kalter Schlag ins Gesicht waren. In vier von zehn Fällen war es Yellow nicht gelungen, eines oder mehrere der grundlegenden Dinge, die ihre Kunden erwarten, zu erfüllen.
"Wie können sie sagen" unsere Kunden mögen uns ", dachte Zollars. "Wir ließen sie 40% der Zeit runter."
Zollars wussten, was er tun musste. Er engagierte Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Ebenen, von der Zentrale bis zu den Ladedocks und überall dazwischen, um eine aggressive Initiative zu ergreifen, um deren Durchsetzung zu beheben.
1. Er sorgte dafür, dass alle klar waren, was genau erwartet wurde.
2. Er unternahm Schritte, um sicherzustellen, dass Gelb an jedem Kontaktpunkt die „richtigen Leute“ hatte.
3. Zollars und seine Top-Manager erhielten von jedem "genug Buy-In", um das Trägheitsgesetz zu überwinden.
4. Und Yellow hat sein Management neu organisiert, um von jedem Fahrer und jedem Depot aus mehr Eigeninitiative zu generieren.
Durch die Verwendung dieser vier Bausteine reduzierte Yellow diese 40% der Bälle und nicht erzwungenen Fehler bald auf unter 4%. Einnahmen und Gewinne stiegen in die Höhe, und Zollars setzte sich ein neues Ziel: Die 96 Prozent der Kunden, die Yellow jetzt „mochten“, erreichten den Punkt, an dem sie „Yellow sehr mochten“.
Ist der Kundendefekt ein Trend? Ist der Kundendefekt ein Megatrend, der durch Umstände verursacht wird, die außerhalb der Kontrolle eines Unternehmers liegen? Definitiv nicht.
Bill Zollars erklärte den Teams von Yellow: „Wenn Sie nicht nachvollziehen, was die Kunden erwarten, können Sie Sie möglicherweise nicht mögen.“ Und (da sollte es keinem Geschäftsmann sagen müssen), sind Kunden, die Sie nicht mögen, mehr wahrscheinlich defekt.
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Über den Autor: Bevor Laurence Haughton ein Bestseller-Schriftsteller wurde, arbeitete er als Managementstratege, -forscher und -berater und beriet Kunden in den Bereichen Medien, Technologie, Vertrieb und Dienstleistungen. Weitere Informationen finden Sie unter www.laurencehaughton.com. Bitte lesen Sie unbedingt unsere begleitende Rezension des Buches von Laurence. Lesen Sie auch die Rezension von Rob the BusinessPundit.
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